Optimalizace provozu, práce s náklady a efektivita týmů jsou témata, která dnes rozhodují o tom, zda podnik přežije, nebo se stane jen dalším krátkodobým pokusem. Dušan Dostál, konzultant s více než pětadvacetiletou praxí v oblasti procesního řízení, vidí do provozů napříč obory – od výroby až po gastronomii. V rozhovoru pro Gastrojobs.cz vysvětluje, proč je plynulost důležitější než rychlost, jaké chyby se v provozech opakují a proč je často největším problémem to, co majitelé sami přehlížejí.

Jak začínáte řešit náklady a efektivitu provozu? Jaký je první krok toho rozklíčování? Kde bývá největší problém?

Většinou se zabýváme zlepšováním procesů a organizace. Nejde jen o jednotlivé činnosti, ale o to, jak do sebe zapadají a jak slouží lidem i samotnému účelu organizace. Každý provoz je zřízený proto, aby byl dlouhodobě udržitelný a vytvářel zisk. U malých podniků je to často otázka živobytí, u velkých firem zase povinnost vůči investorům.

Když organizace neplní svůj účel, projeví se to různě. V gastronomii je to například neschopnost pokrýt náklady, dlouhodobý stres v provozu, kolísající kvalita nebo viditelný chaos. Někdy stačí přijít do restaurace a hned vidíte, že je tým přetížený, že se lidé kříží, že obsluha nestíhá nebo že zákazník nedostává konzistentní službu. To jsou signály, že je potřeba začít něco měnit.

Řešíte i profesionalitu personálu?

Ano, to je jedna z klíčových oblastí. Profesionalita má několik úrovní. Základem je kvalifikace – tedy znalost správných postupů. V gastronomii je to často podceňované. Například příprava kávy má jasný standard, ale stačí malá odchylka a výsledek je špatný. Stejné je to s točením piva nebo s obsluhou hosta.

Druhou částí je trénink. Nestačí mít postupy napsané, musí je znát a dodržovat všichni. Brigádník, který je v provozu dva dny a nikdo ho nezaškolil, dokáže zkazit atmosféru celého večera. Dříve se číšník učil jako řemeslo, dnes to dělá kdekdo a často bez přípravy. A pak je tu samozřejmě přirozený talent – někdo má cit pro hosta od přírody, ale to je menšina. Většinu lidí je potřeba vést, učit a trénovat.

Co vás při analýze provozu nejvíc překvapuje? Jaké jsou nejčastější skryté problémy?

Je to vždy soubor drobných detailů. Když se postavíte do provozu a sledujete ho, vidíte spoustu zbytečných pohybů, čekání, chyb v komunikaci nebo nekvalitních výstupů. Každý malý krok navíc znamená ztrátu času a energie. Kuchař, který musí při přípravě jednoho jídla nachodit desítky metrů, logicky nestíhá.

Další velký problém je práce s daty. Mnoho podniků neví, která jídla jsou nejprodávanější, jaká je sezónnost nebo co je skutečně živí. Variabilita je přitom smrt každého provozu. Místo aby měli perfektně zvládnutých 20 % jídel, která tvoří většinu obratu, drží obrovské menu a zásoby, které se neotáčí.

A pak je tu kalkulace. Většina podniků neví, kolik je skutečně stojí jedno jídlo. Nejde jen o suroviny, ale i o čas kuchaře, obsluhy, přípravy, energie, prostor. Když tohle neznáte, nemůžete vědět, jestli vyděláváte.

Setkáváte se s tím, že lidé podnikají spíš intuitivně?

Ano, velmi často. V gastronomii je hodně nadšení a intuice, ale málo systémového přemýšlení. Lidé si otevřou kavárnu, protože je to jejich sen, ale po roce zjistí, že jsou v mínusu. Obdivuji každého, kdo do toho jde, protože to není jednoduché. Ale zároveň vidím, že mnoho problémů by šlo předejít, kdyby si majitelé nechali poradit, inspirovali se u fungujících podniků nebo si vytvořili základní systém řízení.

Zmínil jste inspiraci z Japonska. Co si z ní může vzít česká gastronomie?

Japonci mají obrovský respekt k mistrovství. Učí se jeden úkon klidně roky, ale už po jednom dni tréninku vidíte rozdíl. My v Evropě nemusíme jít do extrémů, ale měli bychom mít jasné postupy a trénovat je. Natočit pivo nebo udělat dobrou kávu není věda, ale musí to být naučené. U nás se často spoléháme na improvizaci, a to je problém.

Jak pracovat s týmem, aby změny přijal a byly dlouhodobě udržitelné?

Klíčovou roli hraje lídr – majitel, šéfkuchař nebo vedoucí provozu. Pokud on změnu nechce, nepůjde to. Druhým zásadním bodem je zapojení lidí. Když se změny dělají s nimi, ne proti nim, fungují mnohem lépe. Lidé nejlépe vědí, co je trápí a co nefunguje. My přinášíme strukturu a know-how, ale řešení musí vznikat společně.

Důležité je také ukázat, že cílem není lidi zrychlovat, ale odstranit zbytečnosti. Host nechce vidět obsluhu ve stresu. Chce klid, plynulost a příjemnou atmosféru. Když tým pochopí, že změny vedou k lepšímu prostředí i výsledkům, přijme je.

Jaké další problémy v provozech často vidíte?

Velmi časté jsou chyby v komunikaci. Špatně předaná objednávka, jiná příloha, záměna jídel. To jsou drobnosti, které ale stojí peníze i reputaci. Další velké téma je variabilita – příliš široká nabídka, příliš mnoho zásob, příliš mnoho výjimek. Čím širší nabídka, tím větší riziko plýtvání a nekonzistence.

Kdyby měl provoz začít s optimalizací, kde má začít?

Úplně nejdřív doporučuji postavit se na dvě hodiny do provozu a jen pozorovat. Bez telefonu, bez zásahů. Sledujte, kolik toho lidé nachodí, na co čekají, kde vznikají zbytečné kroky. To je základ. Z těchto pozorování pak vyplývají příčiny – špatný layout, špatný tok informací, nejasné postupy.

Dalším krokem je práce s daty. Kolik jídel se vrací? Jaká je skutečná kalkulace? Jak se dodržují receptury? A pak samozřejmě controling – propojení procesů s výsledky. Bez toho se nedá řídit.

Text: Kateřina Števková, fotografie: Archív Dušan Dostál